在过去的30年里，中国企业搭着经济飞速发展的顺风车一路前行，中国的人才所惯于面对的也大多是不断涌现的机会与节节攀升的薪酬福利水平。此次全球性金融危机让中国企业暴露于严峻的商业环境之下，企业的人力资源管理面临着从“铁饭碗”时代到今天为止最严峻的一次挑战。领导者们纷纷开始考虑如何通过诸如减薪裁员、削减培训、停止招聘等方式来提高成本效率，度过难关。采取短期措施积极应对危机的行动是必要的，但如果措施使用不当，则通常会对企业的中长期发展造成负面影响。

    采用短期措施改善局面的同时，卓越绩效企业会开始思考并设计经济复苏后的人力资源管理工作，争取先发制人的优势。埃森哲认为，在此次经济危机过后，世界的经济与商业格局将不断向多极化方向发展，因此而产生的人才争夺战也必将升级，没有企业可以靠原地踏步而永保优胜者地位，企业需要提早行动，以谋百年大计。

    我们希望通过本文，与中国企业的管理者共同探讨如何在失业率上升，员工敬业度下降，人才市场动荡的时期，既有效、明智地降低成本，又为将来经济复苏之后的发展打下坚实的人才基础。在第一部分，我们将从多方面对当前被中国企业广为接受与采用的短期人力资源相关措施进行讨论，揭示短期效应背后可能存在的长期隐患，并对此提出行动建议；在第二部分，我们将着重探讨企业如何从中长期视角出发，为危机过后的企业人力资源管理提升方案提出相关建议，协助中国企业在逆境中抓住机遇，在人才战略上先行一步，使之成 为企业取得和保持卓越绩效的动力和保障。

    第一部分：高瞻远瞩，避免短期措施可能带来的长期影响

    裁员、减薪和削减培训支出是企业较为常用的降低人力资源成本的办法，它们的共同特点是针对目前已有员工队伍进行成本控制。此类做法的风险在于员工敬业度和企业凝聚力的降低，同时，缺少准确对象的“裁、减、削”很可能会适得其反，影响企业的业绩表现。

    经济不景气的时候，企业希望通过降低成本以改善短期业绩，在人力资源方面企业通常会考虑利用裁员，降低员工薪酬和减少培训的方式来缓解成本压力。合理控制成本是必要的，而这些以短期效应为目标的措施所可能带来的风险也是不容忽视的。盲目的裁员、减薪和减少培训并不能与降低成本直接画上等号。

    通过裁员大量降低成本会带来意想不到的后果，这已被发达市场公司在以往经济周期中的经验所证明。如图1所示，在我们对于美国 20家公司宣布大量裁员之后情况的分析结果中（这20家公司的平均裁员人数占其总员工人数的8％），与标准普尔90％的收益率相比，历经5年，这些公司的股东完全收益率仅为37％。

    减薪和减少或取消培训的最直接结果就是降低员工的敬业度与对企业的归属感。员工离职率在经济形势严峻时会有所下降，但这并不代表企业在劳资关系中占了上风，切不可把员工放在被动地位，借此机会减少对员工的投入。员工离职现象减少，这只是经济低迷时期的短期反应，在埃森哲最新的中层经理职业调查中，中国市场的 159名中级经理中，有 68％的人表示，他们留在现在的公司仅仅是因为他们觉得目前没有其他选择。因此，在这样的关键时刻草率实施有损员工利益、降低企业凝聚力的调整措施，将为企业在就业市场随经济回暖后的人才流失埋下伏笔。毕竟当经济形势转好时，企业发展所要依靠的，还是现有的这些员工。

    那么，企业如何做到“健康瘦身”，在削减人力成本赘肉的同时，保护好企业发展所必须的肌肉呢？相对于大动干戈的硬性成本削减，我们建议企业在节约人力成本方面进行积极创新，开发出有效温和的变通措施。例如，一家大型电信公司决定把公司里技能与经验俱佳的工程师向其它公司“出租”，如此做法，即可以让工程师们在经济低迷之时换一个新的工作环境，在保证其收入不受任何影响的情况下，以新的挑战保持他们的斗志，又同时缓解了公司短期内支付正式员工薪资的压力。

    灵活的薪酬制度也不失为一项有效的措施，企业可以为员工提供或降低薪水或缩短工作时间的选项、设立无薪休假、灵活工作制等创新制度，使员工在薪水相对减少的时候，至少得到一些相应的实惠。例如在今年 3月，美国加利福尼亚州宣布“自主休假”计划，要求在此计划内的公务员每个月任选两个无薪休假日。预测这项计划到 2010年6月结束前，会为加州节省 13亿美元。其实每月二天的无薪休假为企业所节省的开支，与给每个员工降薪9％是相同的，而它对员工工作积极性和企业人力资源部门业务的影响会小很多。

    至于培训预算的缩减也是一样，与其在培训上搞一刀切，做出“取消某某课程培训”，或者“某某部门今年培训预算暂时取消”的决定，企业不妨尝试把从前传统的教室课程相应减少，发展基于现代通讯方式的远程培训、在线培训等。在学习的内容上，努力由“备用学习” （just-in-case learning）向“即时学习”（ just-in？time learning）的理念转化。也就是说，在教学内容上不再使用多年不变的老教材，为员工提供一些不能马上学以致用的知识，而是在员工最需要某一方面技能的时候，及时满足其需求。埃森哲在 2001和2002年因重组而培训经费大大减少的时候，就对培训系统做过一次这样的转型，到 2004年，公司在培训方面的投资回报率达到了 353％。

    以上对于硬性成本削减的变通方案是有效的，但从根本上讲企业所需要的，是一个全面的方法来削减成本，同时保证质量，做到“精确减肥”。这个时候，企业需要的是对员工队伍中各岗位进行区分，这个我们称为战略角色评估（strategic role assessment）的模型可以帮助企业有效实现这一目的，其核心作用是在企业内部认定哪些是我们所说的“战略人才”——工作内容与企业战略目标的实现直接相关，并且绩效优异的员工。如图2所示，此模型从二个维度对每一个员工进行评估：绩效表现（performance）和对企业的价值（value）。

    经过对每个员工的评估，我们可以清晰地辨识出哪些员工属于裁员减薪和减少培训的选择范围，认清可以合理削减的人力成本在哪里。而那些位于 AB梯队的员工是企业发展的核心动力，是经济好转之后企业竞争力的依靠，对于这些员工，企业不但要尽量避免使用以上谈到的成本节约措施，反倒要加大投入，利用诸如提薪，优先培训等激励手段，保持并提高他们的敬业度，这将是企业在危机过后长期发展，在竞争中保持优胜所必须的基础。

    值得强调的是，无论采取哪一种措施来削减人力资源成本，企业对于与员工之间的交流沟通应给予相当的重视，以此做到有效管理这些变革所带来的影响与结果。在经济形势不好的时候，员工最需要安全感，裁员减薪一类的消息无疑会导致员工队伍中不稳定情绪的产生。在这种时候，企业与员工之间的交流显得犹为重要，管理者应努力在企业上下树立与企业“有难同当”、“抱团过冬”的氛围，在最大程度上做到决策过程的透明化，把当前企业面对的困难与做出的应对决策及时向员工沟通。同时，对于一切措施，向员工交待清楚调整的期限，明确哪些是临时政策，而哪些是永久变革，这样有利于提升员工的参与感，保证企业的核心价值观在这个时候不受影响。

    除针对目前已有员工队伍进行的成本控制外，更多的企业考虑采取冻结招聘的方式来达到同样的目的。这种方式也许对目前的员工影响较小，但它对于企业的负面影响，很可能是长期持续的。

    调查显示，冻结招聘是当前经济形势下各公司最有可能采用的人力资源战略。如果说前面谈到的裁员、减薪和削减培训支出是企业的“减肥”，那么冻结招聘就是企业的“节食”，“节食”免去了“减掉肌肉”的风险，最大程度上保护了在职员工的利益，而“节食”可能带来的“营养不良”也可能让企业在今后的发展中，心有余而力不足。

    首先，世界范围内的人才短缺现象将长期持续（见图 3）。经济不景气时的人才供大于求的现象具有一定的暂时性，而且这并不意味着那些具有重要技能的人才供给也是过剩的，中国企业长期发展所必需的经验丰富的中高级人才的缺乏一直存在。《经济学人》杂志近期一项涉及 600名跨国公司 CEO的调查显示，他们在中国开展业务最大的困难就是找不到合适的人才；另有调查结果称，44％的中国企业领导者认为人才匮乏是他们引领公司走向世界的最大障碍；在国内外企业管理者纷纷抱怨中国人才匮乏的同时，我们也看到，在当前并不乐观的经济形势下，中国市场上抢夺人才的公司仍为数不少：在过去的一年中，中国大陆的雇主表示计划增加或维持招募活动的比例达到 70％以上。

    同时，如果企业冻结招聘的消息传播开，则会影响到企业的雇主品牌：求职者会认为这个企业在经济低迷时期发展停滞，从而对企业实力产生怀疑；而对于竞争对手来说，停止招聘表明企业在人才管理上力不从心，很可能会招致同行对手前来挖人的后果。另外，冻结招聘期间如出现员工离职或辞退的情况，寻找人才来填补这些空缺出来的岗位也会成为让人头痛的问题。找到了，雇佣关系的审批手续会因冻结招聘政策而变得犹为复杂；找不到，则会导致某些在职员工负担加重，个别环节效率下降，员工满意度下降甚至引起更多离职等不良后果的出现。

    经济低迷不失为招纳稀缺人才的好时机。来自发达市场的企业在此次经济危机中所受的影响远大于中国企业，这使大量具有国际背景的人才遭遇事业发展瓶颈，对于潜在新雇主的期望值与要求降低；同时，这些发达市场公司在中国校园招聘市场上一直倍受求职者青睐，而目前的经济形势使他们招贤纳士的胃口大大减小，促使一些顶尖的优秀大学毕业生放宽了选择范围，积极转向中国本土企业。上海交通大学 2009届毕业生中，与国企签约人数首次超过了与外企签约的人数。我们是否希望在这个时候冻结招聘，把这些平日里求之不得的优秀人才关在门外？到经济恢复之后，再去感叹“人到用时方恨少”？

    我们建议企业管理者在经济低迷时期对招聘战略的实行多一些变通，以达到规避不利后果，同时为经济恢复期打好人才基础的目的。例如尝试实行部分冻结招聘，对于一些容易培养，供给相对充足的人才的招聘实行暂时的冻结，而对于能填补企业核心技能空缺的人才，应该敞开大门。通过前面讨论过的战略角色评估来确定哪些岗位是事关企业成败的。

    在暂时停止或减少招聘数量的同时应着力维护原有招聘渠道，将近期人力资源计划和长期战略向公司内部负责招聘的员工交待清楚，使其了解企业今后的发展方向，增强参与感，防止因招聘工作的减少而感到缺乏工作动力；对于与公司长期合作的第三方招聘机购也应在策略与需求上有明确和及时的交流，始终保持诚恳的合作态度。同时，保持校园招聘渠道的畅通在这个时候也很重要，与高校的良好合作关系及在校园内的声誉是企业通过长期的努力形成的，切不可因为企业对人才需求和对新人才的消化能力的暂时下降而功亏一篑。在这个时候，企业尽量不要完全停止校园招聘，保留少数的招聘名额，并让合作学校了解企业招聘数量的减少只是暂时的，并积极表现出长期合作的诚意。

    企业的人才库建设是一项长期任务，它不是一项成本支出，而是一项投资，每一项与人才相关的措施都将为企业的长期发展带来深远的影响。

    本地企业招纳外企人才的好时机？

    近一段时间国外年轻人来中国谋求发展的报道不绝于耳，同时面对跨国公司裁员，在海外供职的人才回国寻求发展机会的形势，许多中国企业希望抓住这个时机，网罗一批外企人才。纵观中国企业未来发展趋势，现在不失为动手的好时候。网罗人才不是投机行为，如同超市里物美价廉的促销产品并不一定是我们所需要的一样，盲目招收一些简历漂亮的外企人才，而不去从长计议，思考“我们需要什么样的人才？”等问题，结果很可能适得其反。

    企业首先要明确自己是否需要这样的人才，对外企人才的引进是企业中长期发展战略的需要，还是对企业实力的短期粉饰？第二个问题是，“我们需要具备什么技能的人才？”。取长补短是招收这些外企精英的目的，这就要找到企业的技能短板在哪里，不同企业对这一问题的答案是不同的。第三是文化方面的因素，由于一个企业的环境与文化是经过一定时期发展而来的，轻易不会改变，这就要求中国企业在招收国际人才时，把企业的文化、传统、办事方法、期望值等交待清楚，以确保挑选出与公司文化相符、有适应潜力的人才。

    调查显示，企业所能提供的职业发展道路是中国员工敬业度的最大动力，而目前只有不到一半的员工认为自己的公司在这方面的表现令人满意。也就是说，中国企业能为这些外企优秀人才提供什么样的舞台来让他们施展才华是领导者们应考虑的重点。盲目地提供高薪待遇，而不去审视这名人才在企业长远发展的可能，只会造成高离职率，甚至可能让现有的其它员工感到待遇不公。

    在外企人才成功入职成为公司的一员后，为保证他们能在最短的时间内适应新环境，开始创造价值，企业的领导者不妨尝试从以下几个方面努力：？ 在员工入职后应与其有充分的交流，明确绩效管理的目标和内容，达成一个共同的目标计划。这可以有效避免员工在入职后的迷茫状态，也可以尽可能为公司创造更多价值。如果这个问题没有沟通好，很可能会造成员工入职后的低绩效工作表现。？ 注重对刚入职员工的工作指导和心理辅导，指定专门的高层领导对他们进行一对一的帮助，这样一方面可以给予员工最大限度的关怀以帮助其消除由于工作环境的转变所造成的心理负担，更可以使企业文化与办事方法在最短的时间内让新员工接受。？ 在条件允许的范围内，尽可能地为这些外企人才提供发展空间。企业的大环境较难变革，改变组织业务流程并不现实，但我们可以尝试在具体部门和具体职位进行调整，给外企人才更多的话语权和决定权，为其实现自己的想法与计划提供空间与支持。

    我们不止一次的听到中国企业的管理者抱怨，从外企招来的人，在公司生存率很低。因为他们习惯了程式化的工作方式，而在中国公司，事情变化非常快，程式化的东西是行不通的。这个观点我们可以换个角度来讨论，中国企业可以向发达市场企业所借鉴的经验之一正是这些公司所形成的规范化、流程化的运营机制，而这也正是外企人才可以为中国企业所带来的经验与价值。因此，如何在本地企业与聘来的外企员工之间建立起一个共同平台，使双方能在最大程度上相互适应、双向融合，使从外企加入到公司里来的人才把自己的才能充分发挥出来，并把这些技能传播给公司其它的员工，从而实现人才的倍增，做到真正意义上的取长补短——这是中国企业管理者需要思考的问题。

    第二部分：从长计议，绘制经济回暖后的人力资源发展蓝图

    不同的企业文化对于人力资源管理的理念不尽相同，但是有一点会是相同的，即更大限度地发挥人才的潜能。它的表现形式不外乎是更少的人做同样的事或更多的事、同样的人做更多的事、更多的人做更多的事。要达到这种目的意味着人力资源管理的效率与功能的提升，从而更好的实现为业务服务这一人力资源核心价值观，这主要通过人力资源管理转型来实现。

    面对新的经济形势，新的商业地理格局，没有企业可以期望凭着数年以前的老套路取胜。人力资源在运作模式和组织方式上同样需要创新思维，从而为提高人员效率而向整个企业提供具有战略意义的信息、支持和机会。总结起来，有以下几个方式可以帮助人力资源管理实现这一目的。

    利用数据分析为决策提供支持

    从表面上看，人力资源相关数据的衡量、分析和汇报不太可能成为创新的领域。而如果我们把这些环节联系起来，就会发现，在分析系统如何提取、处理和汇报相关数据的方式上则存在着创新机会：与其自始至终向管理者提供一成不变的报表，分析系统主动提取出可以为公司重新注入活力的信息——并能在每个汇报周期不断的提供新的“活力信息”。这样的人力资源分析汇报体系为决策者所提供的，是最相关的信息，并且这些信息已经以最明确的形式呈现在决策者面前，此时他们可以信心十足地从各方面关注整个组织的焦点所在。此类分析方法上的创新仍在初始阶段，但它对于提高决策速度方面的作用是不容忽视的。以此，将人力资源的功能由单纯的事务处理向增值分析转变，并通过推动、鼓励变革的方式增进与企业业务的联系。

    把知识与绩效联系起来

    如何把学习管理、知识管理和绩效管理三者有机结合的方式与人力资源部门激励人才的能力是直接相关的。成功的企业会努力确保他们的员工可以有学习全套技术和管理技能的机会。不少领先的软件供应商已经开发出了一站式门户网站系统，以支持企业员工的学习和发展。埃森哲研究发现将近 90％的卓越绩效企业建立了自己的学习机构——而在低绩效企业中建立学习机构的企业比例则低于 60％。

    利用科技手段加强员工协作

    随着实时通讯工具和网络技术的出现，团队工作和企业内部社群的维系方式越来越多。现在员工入职时所期望的工作环境，是一个有社会网络资源支持（比如 QQ和 MSN）以及局域网帮助实现团队成员在任意时刻、任意地点进行虚拟协作的工作环境。这些能够实现即时沟通和即时反馈的工具，很可能会通过创新手段，成为提高员工敬业度和培养新一代领导的核心工具，而这正是人力资源管理职能最希望实现的。

    人力资源组织与运作模式的转型的是其功能的提升与转变，由行政事务部门转向战略管理部门，并以相应的科技手段为依托，最大可能的促进企业的业务发展，这一转型的标志可体现为以下三方面。

    实现对人才的整体管控

    五年前，跨国公司只在全球层面上管理其最顶尖的 100个雇员，其余员工由本地人力资源部门管理。目前，大部分跨国公司在全球层面上管理的雇员数量达到 1000个。埃森哲预计，这一数字达到 10000所用的时间会小于五年。无论是跨国公司，还是在单一地区经营的大型公司，它们对人才的管理方式正迅速由以业务部门和地区为单位向以公司整体为单位转变，人力资源负责人 （团队 ）在企业战略领导团队中的地位更加重要。

    人力资源的负责人 （团队 ）主要负责企业的整体人才战略制定，并为企业核心领导团队提供人力资源方面的信息与决策依据；制定企业人才岗位配置、劳动力在全球范围内的供给战略（近岸，离岸，临时用工，外包等）；对员工队伍的生产效率与人力成本的管控；同时管理整个人力资源部门的绩效；制定人力资源相关政策。

    在企业上下达到“各司其职，专业分工，人尽其才”

    建立人力资源成为业务伙伴 （Business partner）的服务模式。把人力资源团队里直接服务于业务部门的人员分派到业务部门，并让他们向业务部门的领导汇报。以此来最直观的掌握该业务部门的需求和对人力资源服务的要求，并且对交付给该业务部门的人力资源服务进行最直观的评估。同时在这样做的基础之上，把战略性工作作为职责的重心，比如组织的发展、领导团队的培训和为企业业务发展计划献策等方面的工作。

    建立人力资源专家中心。这个中心相当于一个内部咨询机构，由资深人力资源专家组成，综合所有业务部门的需求并设计整体人力资源管理流程，自发设计企业层面的人力资本战略，为企业领导提供企业人力资源服务，制定人力资源政策，帮助业务部门设计人力资源服务产品，提供薪酬规划参考，提出人才保留意见等。

    实现人力资源服务的集约化。针对基本的服务内容，建立服务共享中心，或将流程外包，达到企业各部门、各地区之间的人力资源服务能力的整合与共享，利用此类新的人力资源服务交互手段，一方面提高基本服务部门的效率，为企业降低成本，另一方面把人力资源部门从繁重的事务性工作中解脱出来，更多地发挥其战略性作用。

    建立配套信息化平台支持人力资源管理。根据企业的人力资源战略与整体战略的需求设计企业的人力资源信息化战略，最大限度的利用信息技术，例如建立管理者驾驶舱，将各种人事数据灵活、便捷地展现给各层业务部门领导，为他们提供有关人力资源管理相关决策的信息和分析。

    持续不断地提高员工能力

    最根本的是在企业上下树立起“人才培养，人人有责”的企业文化。人才培养不仅是人力资源部门的责任，更是每个业务经理的职责，企业需要把人才培养工作建立到业务经理的绩效考评体系中去，从而最大程度地实现人才的乘数效应。

    同时，在企业内部建立完善的学习体系，为员工的学习创造良好的软硬环境。在这一学习体系的建立过程中，我们希望在此提出以下几点建议：

    学习体系中，培训资源的分配需十分明确，对于什么样的人应当在什么时候、接受什么内容的培训等问题，应有一套完善合理的安排方法，从而达到对培训资源的高效使用，使培训投资的回报达到最大化。？ 建立各个岗位员工的能力模型，为全体员工设计适合企业文化的核心能力，针对不同的岗位设计领导力和技术能力。？ 把培训与能力考核紧密结合起来，从考核结果中发现哪些技能和能力的培训是员工最需要的，从而使培训内容做到以需求为导向，而非以供给为导向。？ 把培训与绩效管理相结合，根据不同员工群体的绩效需求和能力差距，制定学习和发展计划，并应用信息系统，建立在线学习和知识管理体系，使员工的学习发展得到系统地开发和维护。

    学习和培训并不是在无事可做的时候才去做的事情，也不是在经济形势不好时就首先被停止的员工福利，学习和培训是一项战略投资，是公司整体战略的一部分，事关成败。

    正如在其它市场上一样，在中国，人才已经成为企业最主要的资产，甚至在很多方面它的重要性已经超过了企业的固定资产。做好人才管理，不但能帮助企业度过暂时的困难，为长期的健康增长打下坚实基础，而且有助于社会稳定，创造良好的经营环境。企业与社会，通过员工的纽带，结成良性的关系，才有助于商业和整个社会的和谐发展。