有的人说是人才，因为事务所最宝贵的资源是人，事务所的竞争就是人才的竞争；有的人说是管理能力的竞争，事务所是团体作业，管控能力的高低既影响效率，也影响效果；有的人说是关系，关系决定事务所的客源；有的人说是专业水平，因为事务所是是专业性很强的工作，要发现错弊，需要有能力识别错弊……

　　众说纷纭，见仁见智。在此对此问题进行探讨。按照我的经验，事务所真正核心的竞争力是：独立性！

　　为何这样说呢？这要从事务所的本质看，事务所的本质是中介，是所有权与经营权分离后，评价管理层受托责任的一种制度安排；是公司股东社会化后，提升公司提供财务信息的有用性的一种制度安排。

　　因此，事务所要完成其使命，发挥其功能，必须保持独立，不偏不倚，既要实质独立，又要形式独立。实质独立方能得出公允结论；形式独立，方能取信于人。

　　如果来自一家公司的收入占到事务所收入的很大比重，事务所在审计这家公司保持独立性会存在很大难度，尤其是得出的审计结论对于管理当局不利时，难免存在妥协；而且即使付出努力，保持了独立，社会公众也会对审计结论存有疑问。

　　对于这个问题，我有很深的体会。

　　最早我在一家地区算较大的事务所时，年收入5万元的客户就算是大客户了，每年所长们都要给客户拜年，自然在审计中出现争论，客户一个电话就到所长那了，项目负责人发言权是很小的；

　　后来到了一家大事务所，年收入5万的客户不算大客户了，连中客户都算不上，基本上项目负责人就可以和客户沟通了，这时候调整意见基本上就会被客户采纳，如果不采纳，也会毫不犹豫给予非标意见。

　　在后来，离开事务所，到了一家中央企业。由四大负责审计，实事求是地说，大部分四大的人技术水平倒没有决定高出多少，但是其独立性倒是非常高。因为虽然我们也是他们的重点客户，但是他们收入来源广，因此敢于坚持自己的意见，而且可以和董事长沟通，被采纳的概率就高。

　　当然，四大的合伙人专业水准也非常高；大项目管理能力也非常突出。但是最值得称道的还是独立性。

　　独立性和收入规模与来源是密切相关的。这就是我坚决支持事务所做大做强的原因。

　　当然以上只是笔者的一家之言。

　　从这几天的讨论来看，大多数同仁认为人才是事务所的核心竞争力。任何竞争归根到底都是人才的竞争，何况事务所是人才密集型的行业。但是靠什么吸引人才呢？不外乎优厚的待遇和快速成长的环境，或者二者兼具。所谓有了梧桐树，自然会飞来金凤凰。而事务所做大做强，独立性得到提高，信誉可能得到提到，议价能力也会增强，抗风险的能力也会增强，自然也能够提供好一点的待遇和机会。有利于形成人才聚集效应。如果规模太小，业务单一，很难拿到大项目，也难以提高员工的待遇，给员工提供的发展机会也好，即使有人才，人才还是会离开的。

　　另外，有些同仁认为事务所的核心竞争力在于社会关系。不必讳言关系的重要性。当然现在关系被美名曰人脉。很多时候，关系意味着客户，意味着资源，关系就是第一生产力。这一点，古今中外，概莫能外，在转轨时期的中国尤其如此。但是仅仅有关系是不行的，条件差不多的时候有关系者胜出，但是条件差的太多的时候就不行了。这一点国资委招标可以作为例证，要中标首先要入围才行。规模太小，业务单一，关系相对就少；规模大了，人脉就深厚些，这是很浅显的道理。因此，做大做强和培植人脉相得益彰，而不是相反。

　　当然，虽然做大做强常常相提并论，但是大不一定是强。然而小一定不会强，特别在需要独立性的审计上。当然小事务所可以在一些特别领域上胜出，但那些领域未必一定要以事务所的形式去做。

　　需要补充的是，大一定是统一的大，而不是形式的大，小舢板再多，捆绑起来也不是航空母舰，也无法抵御大风大浪。



（中国会计视野社区　　　大鹏 　　 2009-1-8）

(ck)