您现在的位置：怎样在你的企业里建立利润中心
我们今天检讨的是，通过利润中心做事情的结果，这些利润中心的预算的编制，跟实际结果执行的一个差异，寻找到他应该改善的地方，那不单一个管理部门，那是一个做业务部分的，我称它作利润中心，所以这种中心的负责人员必须被抓出来，这种利润中心承担的范围，必须被抓出来，预算过程当中，由这些利润中心去承担，你整个预算的一个数据，由他们来归划，收入在哪里?成本在哪里?费用在哪里?利润在哪里?而其中有关于成本跟费用，就是我们的供应链，支持的部门发生的，在他们内部造成的成本和效益，成本和效益的一个挂钩，不要让创收降本，继续在你公司延续下去。要让创收降本联结起来，它是利润中心，所以它可不断的检讨各种成本发挥的必要性，在哪里?合适吗?该这么做吗?要不合适修改呀，怎么能让发生成本的不对效益负责，让发生成本不去跟效益对话，怎么可以呢?怎么可以直接订单，不去管成本在哪里?我们探讨一个这么相当重要的意义，这个内涵在这边，如果你没做过任何的动作，就跟营业人员讲，说从今天开始，我要考核你净利润，所有的业务人员，站起来跟你对抗，说不可以，这个行业里面，都在考核营收，拿了订单就拿奖金，你凭什么要我拿净利才拿奖金，我不干。
那你很可能面对一个灾难，全部销售人员走人啊，所以不是这样子做的，虽然你的目标跟我一样，我们要让他承担利润，不要让他拿订单就拿奖金，但是我们必须启动，另外一种东西，才能达到这个目标，这启动的是什么?启动管理会计之总经理。
叫他的生涯规划，您得跟他讲，难道你想一辈当销售员吗?你不想当到销售总监吗?
你不想当到销售总经理吗?
你不想将来变成，一块业务的总经理吗?
你不想将来被我派出去，到印度开一家公司吗?承担业务吗?
人需要你来指点他的未来的，你不只单纯用他，帮公司接单而已，你得想到他的未来，员工需要未来，员工需要成就感，员工需要他自己能够沿着，他的成长的阶梯一路上去，这是他的期待，但是仍旧不可否认，他仍旧需要工资奖金福利，来支持他的日常生活，这两个他都要，经济性的报酬加非经济性的报酬他都要，所以你只有点醒一个人，告诉他，他的生涯规划当中有成长，而且你可以给他成长，所以你画出，你的企业发展的蓝图，你跟他讲一年之后，我们的版图这么大，三年之后版图这么大，五年之后版图这么大，十年之后版图这么大，让他来选，一年之后他在哪个地方，三年之后他在哪个地方，五年之后他在哪个地方，十年之后，他在哪个地方，这样将极大的帮助他，重新思考，重新定位，人氏的成长过程当中，你要不要学习。你要把这个学得更高一点，你学得更高，你就有机会到这边，而这边可能就是一个，印度的总公司的总经理，你说他不希望这样成长吗?他肯定这样成长，所以借由这种期待，你把他转为总经理，你就是这个业务的总经理，目前你先做业务总经理，然后，几年之后，你可以做到那边的总经理，那么这个业务的总经理，我要看到你会不会调配收入，你会不会调配成本，你会不会协调利润，最后我要看利润，你会创造利润，你能够面对竞争，产生你的战略思维，你能够面对环境的变化，去调节你自己，你变成一个会做生意的人，你才可能某一天坐到，那个地方去当总经理，是不是?
那么每一个人需要被您指点，需要被你指点，那么你这个指点就基于什么?基于他的个人需求，生涯规划，这样的改变将促使你们公司，整个销售效考核的一个改变，不再拿订单就拿奖金，不要，我要每一个人变成小老板，我就是培养你们这些小老板，以便将来我公司，人人才出去开疆避土，变成一个全世界性的公司，您的公司就被 ，杰克.韦尔奇答应过，说您的公司不管现在多小，在未来数年你都可以变成，全世界的巨魄，因为全世界的发展在中国，中国有这么强的实力，美国的公司纷纷倒下去，欧洲的公司没生意，没发展的状况之下，中国公怀通通可以出去，通通可以变成全世界的巨魄，您的公司不管你现在多小，你需要的是什么?建立这种发展总经理的系统。
总经理不是你要的时候，开了业务之后，再来找人派出去，他跟你不联结，他不是你，他没有你的文化，他不认识你，他跟你不在一条心上，所以你真正，帮你开创业务的是谁?就是这些总经理，这些潜在的总经理，他在哪里，他现在在你的业务部门，你要想办法改变这一群人，开发他，让他把眼光跟目标给提高了，他们都可以培养的，所以，他在你的内部里面，开始尝试，我怎么样从原来只管订单，现在开始管成本费用，还管到利润，还要管到竞争思维，还要管理战略，这就是你的培养的过程，老实讲一个人才，怎么样在公司得到培养，不就是你在不断地，给他定高端的指标吗?我们上一集，最后讲的什么?
企业不断寻找成长优化的过程就是不断地寻找优化的指标摆在适当的经理人身上的过程，所以，你只有把人指标定得更高，他才得到挑战自己，而他越挑战自己，他才变成一个人才，他才变成你可以用的，开疆避土的功臣，这种过程绝对不能忽视，你也绝对不能，再每年的指标都一致，每年的指标的标准数都一致，那这是无效的经营，你没办法提高，人的主动积极的精神，调高人的欲望，这是建立利润中心，把这些人确定的了，下一个步骤就是，间接成本怎么摊?
整个供应链当中，几乎全部都是间接成本，总部的各类成本，针对那个利润中心，通通是间接成本，也许制造成本还算期间，其他全部成本都是间接成本，包括研发的成本，包括制造的计划室里面的成本，包括物流的成本，仓储的成本都是间接成本，还有人力资源，采购，财务等等都是间接成本，所以你怎么样，对这些间接成本，能够适当地分摊到，那些利润中心里面去，让他把收入减掉这些成本，最后核算到利润。
那你很可能面对一个灾难，全部销售人员走人啊，所以不是这样子做的，虽然你的目标跟我一样，我们要让他承担利润，不要让他拿订单就拿奖金，但是我们必须启动，另外一种东西，才能达到这个目标，这启动的是什么?启动管理会计之总经理。
叫他的生涯规划，您得跟他讲，难道你想一辈当销售员吗?你不想当到销售总监吗?
你不想当到销售总经理吗?
你不想将来变成，一块业务的总经理吗?
你不想将来被我派出去，到印度开一家公司吗?承担业务吗?
人需要你来指点他的未来的，你不只单纯用他，帮公司接单而已，你得想到他的未来，员工需要未来，员工需要成就感，员工需要他自己能够沿着，他的成长的阶梯一路上去，这是他的期待，但是仍旧不可否认，他仍旧需要工资奖金福利，来支持他的日常生活，这两个他都要，经济性的报酬加非经济性的报酬他都要，所以你只有点醒一个人，告诉他，他的生涯规划当中有成长，而且你可以给他成长，所以你画出，你的企业发展的蓝图，你跟他讲一年之后，我们的版图这么大，三年之后版图这么大，五年之后版图这么大，十年之后版图这么大，让他来选，一年之后他在哪个地方，三年之后他在哪个地方，五年之后他在哪个地方，十年之后，他在哪个地方，这样将极大的帮助他，重新思考，重新定位，人氏的成长过程当中，你要不要学习。你要把这个学得更高一点，你学得更高，你就有机会到这边，而这边可能就是一个，印度的总公司的总经理，你说他不希望这样成长吗?他肯定这样成长，所以借由这种期待，你把他转为总经理，你就是这个业务的总经理，目前你先做业务总经理，然后，几年之后，你可以做到那边的总经理，那么这个业务的总经理，我要看到你会不会调配收入，你会不会调配成本，你会不会协调利润，最后我要看利润，你会创造利润，你能够面对竞争，产生你的战略思维，你能够面对环境的变化，去调节你自己，你变成一个会做生意的人，你才可能某一天坐到，那个地方去当总经理，是不是?
那么每一个人需要被您指点，需要被你指点，那么你这个指点就基于什么?基于他的个人需求，生涯规划，这样的改变将促使你们公司，整个销售效考核的一个改变，不再拿订单就拿奖金，不要，我要每一个人变成小老板，我就是培养你们这些小老板，以便将来我公司，人人才出去开疆避土，变成一个全世界性的公司，您的公司就被 ，杰克.韦尔奇答应过，说您的公司不管现在多小，在未来数年你都可以变成，全世界的巨魄，因为全世界的发展在中国，中国有这么强的实力，美国的公司纷纷倒下去，欧洲的公司没生意，没发展的状况之下，中国公怀通通可以出去，通通可以变成全世界的巨魄，您的公司不管你现在多小，你需要的是什么?建立这种发展总经理的系统。
总经理不是你要的时候，开了业务之后，再来找人派出去，他跟你不联结，他不是你，他没有你的文化，他不认识你，他跟你不在一条心上，所以你真正，帮你开创业务的是谁?就是这些总经理，这些潜在的总经理，他在哪里，他现在在你的业务部门，你要想办法改变这一群人，开发他，让他把眼光跟目标给提高了，他们都可以培养的，所以，他在你的内部里面，开始尝试，我怎么样从原来只管订单，现在开始管成本费用，还管到利润，还要管到竞争思维，还要管理战略，这就是你的培养的过程，老实讲一个人才，怎么样在公司得到培养，不就是你在不断地，给他定高端的指标吗?我们上一集，最后讲的什么?
企业不断寻找成长优化的过程就是不断地寻找优化的指标摆在适当的经理人身上的过程，所以，你只有把人指标定得更高，他才得到挑战自己，而他越挑战自己，他才变成一个人才，他才变成你可以用的，开疆避土的功臣，这种过程绝对不能忽视，你也绝对不能，再每年的指标都一致，每年的指标的标准数都一致，那这是无效的经营，你没办法提高，人的主动积极的精神，调高人的欲望，这是建立利润中心，把这些人确定的了，下一个步骤就是，间接成本怎么摊?
整个供应链当中，几乎全部都是间接成本，总部的各类成本，针对那个利润中心，通通是间接成本，也许制造成本还算期间，其他全部成本都是间接成本，包括研发的成本，包括制造的计划室里面的成本，包括物流的成本，仓储的成本都是间接成本，还有人力资源，采购，财务等等都是间接成本，所以你怎么样，对这些间接成本，能够适当地分摊到，那些利润中心里面去，让他把收入减掉这些成本，最后核算到利润。
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